银行不同于制造业或商品供应商，不仅给客户提供产品，而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此，银行不仅仅是一个企业，还是一种关系的建立者和维护者，而这种关系的建立和维护正是通过银行对客户的服务来实现的。由于银行产品的同质性很强，使得服务的优化程度成为银行核心竞争力的关键要素之一。　　
　　服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面：　　

　　一、服务理念的优化。零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。只有建立起以客户为中心的服务理念，使得服务文化成为企业文化的一个重要组成部分，并使之体现在银行的发展战略、业务流程、组织架构、营销体制、产品开发、渠道网络等各个方面，为客户提供最好的服务，使客户获得最大满足，使客户的价值不断提升，才能够拥有客户的忠诚、拥有市场份额，从而在市场竞争中获得主动地位、获得发展。　　

　　二、服务工具（产品）的优化。现代商业银行产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化，以最大限度地满足客户需求。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高。其次，产品的专业化。通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求。第三，产品的整体化。银行产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是产品的核心竞争力。　　

　　三、服务传递方式（渠道）的优化。渠道是指金融产品和服务从银行转移到需求者手中所经历的途径。由于银行产品服务的特殊性，银行的销售渠道短而直接，因此设立直接的面向客户的营业网点是传统银行唯一的销售渠道。至今，网点和客户经理的面对面服务依然是国内外最有效率的渠道。因此，现代银行的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域；其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道；最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。　　

　　四、服务流程的优化。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务流程的竞争。银行业的传统业务流程是遵循传统的分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门；而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎。现代银行的业务流程再造就是要秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性。　　

　　五、服务人员的优化。服务人员的行为效率和综合素质是银行服务水准的代表，个人素质的差异决定服务质量的高低。因此，银行服务文化的重点是培养员工具有发自内心的服务精神。从理论上、思想上、行动上确立服务兴行的战略方针，培育银行员工具有荣誉感、责任感的整体价值观。当员工真正把所有客户当成衣食父母时，就能在服务中自我管理，自我控制，自我激励，使文明优质的银行服务成为员工的自觉价值取向和行为方式。花大力气，狠抓员工的学习教育，从单一的岗前培训变为长期的系统性、阶梯式培训体系，以适应市场变化对每一位员工所提出的严格要求。　　

　　六、服务质量管理的优化。银行对服务质量的管理，现行的方法通常是，总行制定标准、分支行贯彻执行、总行检查评估，然后全行通报，最后进行奖惩。这套自我运行体系看似完整，实际上是标准自定、执行自纠、评价自理的花架子，往往事倍功半。建立服务质量的测评指标体系关键是建立顾客满意度测评指标体系，测评指标必须是顾客认为必要的、银行能够控制的、可测量的，并且在设定测评指标时必须考虑到竞争者的特性。　　

　　总之，优化银行服务是一个自上而下的系统工程。从策略、流程、架构、工具、渠道、人员、管理等各个方面，需要银行决策层、管理层和全体员工的共同努力，才能真正形成现代商业银行的服务体系和服务文化。